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Los empleados de alto potencial representan apenas el 5% de los miembros de una organización.  Están catalogados como los empleados más prometedores en cuanto a sus capacidades de aprendizaje, son versátiles y están destinados a ascender en la escalera organizacional rápidamente.  Para ayudarlos a desarrollar sus habilidades de manera acelerada, los departamentos de recursos humanos les facilitan el acceso a programas de desarrollo de alto potencial (en inglés, High Potential Programs, HIPO).


En un estudio de Jack Zenger y Joseph Folkman de la consultora Zenger/Folkman y coautores del libro  Speed: How Leaders Accelerate Successful encontraron que más del 40% de los integrantes de estos programas HIPO no reúnen las características para estar ahí.

Para determinar si un empleado tiene alto potencial, los consultores miden su capacidad de liderazgo aplicando una encuesta de 360 grados que consiste en recibir retroalimentación de su gerente inmediato, muchos de sus pares, todos sus subalternos y algunos otros individuos que hayan colaborado con él.  El resultado de esta técnica está altamente correlacionada con resultados buscados por la organización tales como compromiso, baja rotación y productividad elevada demostrada.

Cuando evaluaron a los integrantes de un programa de HIPO encontraron que el 12% estaba en el cuartil más bajo de liderazgo efectivo.  En general, el 42% estaba incluso por debajo del promedio requerido, cantidad que se aleja por mucho del supuesto 5% donde deberían estar.

El criterio de selección no es el adecuado

¿Cómo es que estos individuos entran a un programa HIPO?  Las organizaciones se basan en estas cuatro características para seleccionar a sus empleados de alto potencial, pero no necesariamente es el mejor criterio para encontrar lo que buscan.

  • Alta competencia técnica y profesional.  Ser el mejor en su campo de conocimiento ayuda a obtener la atención de la organización. Y, aunque es importante para un gerente tener este tipo de conocimiento, no es un descriptor de capacidades de liderazgo.  Si se carece de estas habilidades tendrán que desarrollarse en programas específicos.

 

  • Toman la iniciativa y entregan resultados. Según los consultores, una habilidad frecuentemente buscada por los gerentes es que sus subalternos entreguen y se manejen en base a resultados.  Incluso pueden pasar por alto la falta de habilidades de liderazgo, si la persona está auto motivada y es productiva de manera consistente.   Sin embargo, el resultado puede ser adverso, por partida doble, al sacrificar un empleado de buen desempeño exigiéndole características de liderazgo que no tiene y que lo pueden llevar a la frustración, junto con sus subalternos que tienen que lidiar con un mal jefe.

 

  • Nunca dicen que no.  Cuando estos empleados dicen que lo van a hacer, siempre cumplen.  El problema es que no pueden decir no y al final acaban con una gran cantidad de responsabilidades para las cuales no están preparados y empiezan a fallar en sus compromisos.  A menudo, estas personas no tienen la confianza ni las habilidades de liderazgo para delegar en sus subalternos responsabilidades como lo haría un buen líder.

 

  • Son modelo de la cultura organizacional. Los consultores encontraron que una gran parte de los integrantes de programas HIPO que califican por abajo del promedio tienen a encarnar algún valor de la cultura de la organización.  Pueden ser individuos afables que demuestran interés y consideración por sus compañeros y por tal motivo son considerados a menudo como de alto potencial, aunque no sean efectivos en algunas de sus responsabilidades.

Habilidades necesarias:  visión estratégica y saber cómo motivar a otros

El estudio demostró que los participantes de bajo rendimiento en el HIPO carecían especialmente de dos habilidades:  visión estratégica y habilidad para motivar a otros.  Las organizaciones deberían considerar estas habilidades como críticas para individuos que están perfilados a escalar en la organización, aunque no encajen en el perfil ideal de compatibilidad con la cultura organizacional o desempeño técnico.

Esta falta de alineación entre los objetivos de los programas de desarrollo de talento y sus integrantes con baja aptitud para alcanzarlos, lastima de doble manera tanto a la organización como a los participantes en estos programas.  Empleados que son buenos perfiles técnicos y que contribuyen de manera importante a alcanzar resultados se desvían en el desarrollo de sus carreras para enfocarse en prepararse para alcanzar roles de dirección para los cuales no reúnen el perfil adecuado.

De esta manera, la empresa se priva de buenos ejecutores y puede perderlos cuando estos deciden dejar la empresa por no alcanzar la posición prometida o los resultados esperados.  Al mismo tiempo, la organización pierde tiempo y recursos al no haberse enfocado en detectar el perfil correcto a desarrollar desde un principio.

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Sin embargo, esto no quiere decir que los empleados que no cumplan con un perfil de alto potencial deban ser segregados y no participar en programas de desarrollo de habilidades de liderazgo.  Al contrario, siempre será bueno para la organización promover el crecimiento de su personal, pero con las expectativas adecuadas para el perfil y proyecto de carrera.

Para los destinados a desarrollar un verdadero alto potencial deberá hacerse un escrutinio más detallado en su selección, basado en las habilidades que de verdad son significativas, para que estos empleados puedan alcanzar las posiciones de liderazgo, donde la organización puede aprovecharlos mejor.