El concepto de empresa orientada hacia el cliente o centrada en el cliente (Outside-in orientation)  fue introducida por el profesor de administración de Harvard Business School (HBS) Ranjay Gulati.  Enfatiza el cambio de paradigma hacia poner al cliente como el centro de la razón de ser de la organización.  Fijar el valor que le damos al cliente por su interacción con nosotros, más allá de los productos y servicios que vendemos (la mera transacción).  Es decir, qué aporta nuestro servicio o producto a nuestro cliente en aspectos de su vida, más allá de la experiencia de compra.  

 ¿Cómo saber en qué soy útil a mi cliente?

Haciéndole al cliente preguntas profundas y abiertas no sólo acerca de nuestros productos o servicios, sino de cómo repercute nuestro servicio en su vida y qué dificultades encuentra en las tareas donde se involucra nuestro producto o servicio.
Muchas organizaciones que logran darse cuenta de cómo impactan sus productos y servicios en el cliente y que descubren cómo pueden beneficiarlo más, se enfrentan al problema de la inmovilización, que viene de una estructura organizada en silos que son puntos ciegos que impiden la comunicación y la acción conjunta para mejorar hacia el cliente.  Si no es posible eliminar los silos, hay que buscar la forma de tender puentes que puedan ayudar a hacer más fluida la comunicación y la acción.
Una organización que se dio cuenta de esto, entendió que no es suficiente oír y entender la problemática que el cliente enfrenta al adquirir los productos o enfrentarse a una mala experiencia de compra.  Fue necesario mover a la organización para cambiar la cultura donde el cliente es el centro, mediante iniciativas como la formación de grupos multi-funcionales y grupos interdisciplinarios  
El rol de los empleados es crítico para lograr el centramiento en el cliente.  Si la organización no tiene gente que pueda explorar, comprender y cumplir con las necesidades del cliente, no hay manera de lograrlo.  
Es necesario lograr la coordinación (la habilidad de trabajar juntos) en  las actividades y procesos necesarios,  y la cooperación (la voluntad de trabajar juntos) que se refiere a la alineación de las metas, actitudes, comportamiento y relaciones interpersonales, para cumplir con las necesidades de los clientes.
Las organizaciones deben trabajar juntas la coordinación y la cooperación, sin una o la otra no se puede avanzar hacia el cambio de cultura.

Hay cuatro niveles en el centramiento con el cliente:

Nivel 1:  La organización está enfocada en su producto y tiene un pensamiento de “si yo lo construyo, ellos lo compran”.  Se centran en la excelencia tecnológica con algún entendimiento difuso en las personas que podrían comprar el producto.
Nivel 2:  Las organizaciones tienen un entendimiento básico de los clientes, que proviene principalmente de investigación de mercado y estudios de segmentación.  Y muchas se quedan en la complacencia en este nivel.  Creen que al hablar de sus cliente y segmentos en los que participan es suficiente.  Siguen enfocados en empujar productos al mercado, pero de manera más refinada y dirigida.  Sus investigaciones de mercado impulsan las ventas, pero no impactan en el mejor desarrollo de producto y otras actividades de la cadena de valor relacionadas.
Nivel 3:  Este es un gran salto y cambio en las acciones y mentalidad de la organización.  El enfoque migra de vender productos a resolver problemas de los clientes.  Al hacer esto, la organización se vuelve adepta a compreender las más íntimas motivaciones que el cliente tiene para buscar un producto, y buscan posicionarse para resolver esos problemas desde la mirada del cliente.  Para moverse de la toma de conciencia a la acción, hacen de sus silos internos más permeables y construyen puentes entre ellos cuando es necesario.  Cambian su cultura para que algunas ideas empiecen a permear y configurar los comportamientos y acciones de sus empleados.
Nivel 4: La organización se vuelve agnóstica acerca de si produce todos los insumos que le ayudarán a resolver el problema de sus clientes, y como un integrados, busca todas las maneras de integrar las piezas apropiadas que ayudarán a enfrentar los retos que le presenten sus clientes; sin importar si todas las piezas vienen de la misma organización.  En este nivel, la organización es más proclive a producir soluciones para los problemas de sus clientes, más que a ofrecer simples productos o servicios.  Esta transición intelectual, estructural y emocional significa que la organización no está más interesada si todos los insumos que utiliza para resolver los problemas de los clientes provienen del interior o desde otras redes asociadas.

Mario Peniche