Al iniciar un proceso de gestión del cambio organizacional, nos enfrentamos a la complejidad que representa el reto de comunicar la idea que hace imperiosa la necesidad de mover a la organización a un futuro diferente.
En un reporte de McKinsey & Company, se indica que el 70% de las organizaciones fallan en sus esfuerzos de gestión del cambio, y es una estadística que se ha sostenido desde hace décadas.
Roger L. Martin, en un artículo de Harvard Business Review, define el proceso normal de generar un compromiso con una idea y tiene que ver con una ecuación que involucra lógica, datos y sentimientos.
Una proposición lógicamente plausible -que no contradice nuestra experiencia pasada- combinada con datos que la soportan produce un “efecto de comprobación”, que a su vez genera un confort emocional, por tanto, es fácil ganar aceptación y compromiso.
Sin embargo, con las nuevas ideas no hay datos que analizar -de lo contrario no serían nuevas. La ecuación: lógica + datos = confort emocional se desequilibra. La falta de datos produce especulación, lo que resulta en un disconfort emocional. Es por esto que las nuevas ideas producen cierta repulsión, porque rompen con los patrones que dan sentido a nuestra realidad. Producen una amenaza a nuestra zona de confort y afloran los sentimientos de enojo, tristeza y miedo.
Para equilibrar la ausencia de datos en la ecuación, tendríamos que apelar en gran medida a la lógica y los sentimientos. Una propuesta lógica fuerte no es suficiente porque deja desatendida la parte emocional. Y apelar únicamente a los sentimientos tampoco nos hace sentir cómodos, confiar en una nueva idea sólo basándonos en sentimientos sonaría irresponsable.
Una intervención de gestión del cambio que busque lograr la aceptación y el compromiso con las nuevas ideas debe atender, de manera simultánea, la lógica y las emociones. Las herramientas del design thinking que se utilizan para crear nuevas ideas en el diseño de productos y servicios, teniendo al usuario como centro del proceso, pueden ayudar a formular diversas propuestas de intervención.
5 etapas del Design Thinking para la gestión del cambio
Para diseñar una intervención dirigida a implantar un proceso de gestión del cambio organizacional, podemos seguir las 5 etapas de la metodología del design thinking para guiar nuestros esfuerzos.
Empatizar
Es la base del proceso de diseño que está centrado en las personas y los usuarios. Sus acciones clave son: observar, involucrarse, y escuchar activamente.
Observar a la organización y las interacciones que tienen los agentes que se verán afectados por el cambio nos ayudará a intervenir aquellos procesos que son relevantes para la adopción de la nueva idea.
Buscar involucrar a los miembros de la organización, en la medida de lo posible, según su grado de influencia nos ayudará a crear agentes de cambio que se erijan como campeones y evangelistas de las ideas que deseamos propagar.
Ejercer la escucha activa significa poner al alcance de los miembros de la organización diferentes mecanismos para que puedan expresar sus dudas, preocupaciones y también sus propuestas que ayudarán a delinear el nuevo futuro.
Definir
Es la etapa del diseño donde se describe el problema y se enuncian los retos que debemos enfrentar para alcanzar los objetivos. La descripción del problema debe hacerse desde el punto de vista de los afectados por el cambio y en su debido contexto.
No todos vivirán el cambio de la misma manera, por lo que debemos definir el reto con las palabras que usaría el afectado, para confirmar que entendemos su necesidad de establecer una lógica que describa los acontecimientos por venir y que le dé un soporte emotivo para transitar las diferentes etapas.
Idear
En esta etapa inicia el diseño de la intervención, con la generación de múltiples ideas. Es un espacio donde se le da cabida a la innovación y la creatividad. A partir de lo que aprendimos acerca de cómo está viviendo el cambio la organización, debemos empezar a construir el soporte que dará sentido a las nuevas ideas, y estructura a los esfuerzos de transformación, en el contexto adecuado para cada persona.
Mecanismos de participación abierta al interior de la organización, pueden ayudar a generar el sentido de pertenencia a partir de la contribución que cada uno hace a la creación del nuevo futuro.
Prototipar
Es la etapa donde empezamos a crear aquellos elementos que nos permitirán experimentar el futuro deseado como lo hemos ideado. Es aquí donde empezaremos a generar los nuevos datos que soportarán la lógica propuesta y empezarán a proveer más información sobre cómo se verá el futuro.
Es importante que diferentes miembros de la organización participen en la creación de los ambientes que nos ayudarán a representar experimentalmente el futuro al que queremos llegar. Así no caeremos en un enfoque único, promovido por una sola área de la organización.
Evaluar
En esta etapa del diseño pondremos a prueba los prototipos de diferentes ideas. Es el análisis de los datos obtenidos después de experimentar con los prototipos del futuro deseado. Es importante enunciar lo que funciona y también lo que ha fallado.
Es un proceso iterativo donde cada idea sufre transformaciones a partir de cómo es percibida por la organización. La adopción de cada intervención propuesta estará marcada por la funcionalidad que aporta en la creación del sentido del cambio, adecuado a cada contexto evaluado.
Conforme avanza el proceso iterativo de empatizar, (re)definir, idear o reajustar la idea, corregir el prototipo y nuevamente evaluar; empezará acumularse nuevos datos que ayudarán a reforzar la ecuación lógica + datos = confort emocional. Esta construcción abonará a cultivar la confianza de estar caminando por el camino correcto y reducir la incertidumbre que detona los sentimientos de rechazo al cambio.
Te invito a conocer en este artículo cómo puedes provocar el cambio en tu organización.