Hoy en día estamos muy familiarizados con el concepto del mundo VICA, un término que nace en los 90´s para definir las características de un mundo en constante cambio, ¿pero cómo esto nos lleva a que se cree una “nata emocional” en las organizaciones?
El mundo VICA
El cambio, no sólo es constante, sino que además es vertiginoso y de naturaleza profundamente transformadora (Volátil),
Lo que le confiere a su vez una característica impredecible y con un elevado contenido de factores sorpresa que incrementan los riesgos (Incierto),
Haciendo imperativa la atención plena a cada acontecimiento aun cuando a simple vista no tengan relación entre sí, pues al final de día forman parte de toda una cadena de acontecimientos (Complejo),
Donde coexisten tendencias paradójicas y las respuestas conocidas no son eficaces (Ambiguo).
Las organizaciones que han logrado adaptarse a este mundo VICA, han conseguido crecimientos de doble dígito, incrementaron la demanda de sus productos o servicios y por consiguiente sometieron sus procesos a reingeniería, creando nuevos puestos, incorporando nuevas herramientas, innovando en la forma de hablar con sus clientes.
Sin embargo, estos cambios tan rápidos y profundos no siempre dan la oportunidad de gestionar asertivamente el desarrollo de competencias o la gestión de la resistencia al cambio del capital humano. Se ven en la necesidad de actuar con los recursos con los que cuentan (después de todo ellos fueron los que detonaron el crecimiento), esperan que sus colaboradores, quienes han demostrado una gran competencia de enfoque a resultados, se adapten al cambio rápidamente, que sus equivocaciones sean pocas y su iniciativa para aprender muy elevada.
¿Resultado? Una nata emocional que acaba con la innovación, crea un ambiente laboral hostil y sobretodo con la autoconfianza de los colaboradores.
Una nata emocional provocada por el cambio
¿Pero a qué me refiero con nata emocional? Para explicarlo claramente, compartiré con ustedes una de nuestras experiencias de intervención.
Una empresa, decidió que era el momento de fortalecer su estructura organizacional para poder responder adecuadamente a las demandas que exigían sus nuevos clientes, y mantener así su bien ganada competitividad. Una de las primeras decisiones de la cabeza de la organización en este sentido, fue formalizar la creación del departamento de capital humano. Eligió al titular de este departamento por su capacidad demostrada para llegar al resultado en su puesto actual, y también por su intuición en reconocer recursos valiosos cuando los ve.
Como parte de las características principales de los colaboradores claves en esta organización son el enfoque al resultado, el compromiso con la misma y el nivel de confianza que había desarrollado el líder hacia sus colaboradores de primera línea, los resultados obtenidos fueron sobresalientes, lo que se tradujo en un crecimiento acelerado de la organización.
Con forme la empresa crece es necesario crear nuevos puestos de mandos medios que ayuden con la operación y permitan a sus jefes tener más tiempo libre para pensar en la estrategia en el desarrollo profesional de sus subalternos. Surgió así el Líder de Equipo.
El problema es que este requerimiento era una situación que nunca habían enfrentado antes y no sabían por dónde empezar. El líder esperaba que cada una de las cabezas de departamento desarrollara su estrategia a partir del autoaprendizaje. Desgraciadamente, esta forma de aprendizaje no es la más efectiva para todo mundo. Hay personas que aprenden de diferentes maneras y una receta para aplicarse a todos no es la efectiva.
Como consecuencia de esta implementación errática de un nuevo nivel de mando, el líder de equipo recibió toda la presión para definir una nueva forma de trabajo y una nueva identidad para su puesto de trabajo en la organización. Al no lograrse esto, la frustración, el miedo a ser descalificado, el compromiso de no defraudar a quien había confiado en él para dar el resultado, y la falta de habilidad para manejarse en la ambigüedad, dio lugar a lo que denominamos nata emocional, que enmascara otros sentimientos que viven debajo de esa superficie y que impide el desarrollo libre y natural que se esperaría de estos colaboradores.
¿Cómo remover la nata emocional?
El primer paso para remover la nata emocional que impide el crecimiento de las personas que acceden a un nuevo puesto de trabajo es desprenderlos de la victimización a través del auto-empoderamiento, comenzando según el modelo de Kegan-Lahey (Inmunidad al Cambio), por:
a) Descifrar lo que es importante para ellos a través de un análisis de la queja,
b) Reconocer los valores transgredidos en este proceso de cambio que desencadenan dicha queja (individualidad, respeto, balance vida-trabajo, reconocimiento, etc.),
c) Identificar su responsabilidad dentro de lo que está pasando, es decir qué es lo que hacen o dejan de hacer que va en contra de lo que quieren conseguir,
d) Descubrir su compromiso oculto que los hace actuar de la manera en que actúan,
e) Traer a la luz la creencia que subyace (los grandes supuestos) y que, en algunas ocasiones, suele conectarse con emociones restrictivas como el miedo, la ira, tristeza; como por ejemplo dejar de ser ellos mismos, no ser aceptados por el equipo, etc.
La única manera de poder hacernos cargo de algo es darnos cuenta no sólo de lo que sucede, sino de lo que nosotros hacemos para perpetuarlo. Es reconocer y comenzar a poner en duda nuestras certezas, diseñar estados emocionales que me saquen de la resignación y me conecten con la ambición para generar energía que me permita crear, reinventarnos y atravesar el caos que genera el cambio para crecer.
Creación de una nueva identidad
Reunimos a todas las personas en la organización que detentaban el puesto de líder de equipo y realizamos una serie de dinámicas durante tres días para remover la nata emocional y empoderarlos para que asumieran su nueva identidad. Entendieron la importancia del papel que jugaban en la organización y se asumieron ellos mismos como un equipo.
Las dinámicas y la intervención de diversos coaches que interactuaron con el grupo durante estos días ayudaron a que ellos mismos fueran construyendo la identidad de su puesto, ello mismos definieron la importancia y el alcance de su participación en los objetivos de la empresa, y lo más importante, establecieron sus metas y se comprometieron a cumplirlas frente a sus jefes y toda la organización.
Remover la nata emocional es el primer paso para que las personas puedan entrar en un espacio de aprendizaje y expansión que impacte positivamente en las organizaciones. Conoce cómo puede lograrse una mejor cohesión de un grupo de trabajo a través del coaching de equipos.